Culinary Action! Madrid 2016: análisis del mercado gastronómico madrileño

Madrid se consolida como una atractiva capital gastronómica, bajo un mix de estrategias hosteleras que van de lo clásico a lo moderno. Los emprendedores más innovadores aspiran a garantizar conceptos basados en la autenticidad y se rebelan frente a un crecimiento ‘en serie’ de locales sin personalidad y al ‘borreguismo’ conceptual, que, con frecuencia, tiende a una visión cortoplacista. La obvia necesidad de una visión a largo plazo en la gestión de un negocio gastronómico, sin una receta única sobre monomarca o multimarca, y el avance de una relación cada vez más natural entre cocinero y productor marcan cualquier mercado gastronómico y, en concreto, el madrileño, que multiplica aperturas y, por lo tanto, competencia, al tiempo que genera oportunidades por su elevada masa crítica de una clientela potencial cada vez más abierta a probar fórmulas novedosas. Es el resumen de Culinary Action! Madrid, taller organizado el pasado 12 de diciembre de 2016 por Basque Culinary Center (con el patrocinio de Heineken). En la tercera edición anual de este foro en la capital, cinco mesas redondas sirvieron para debatir sobre diferentes aspectos relacionados con el emprendimiento culinario, a través de la participación de 11 chefs, empresarios o profesionales de hostelería. El análisis sectorial coincide con un momento de previsibles grandes operaciones, como la venta del 40% de Grupo El Paragüas, de Sandro Silva y Marta Seco, al inversor turco Ferit Faik Sahenk, por 70 millones de euros, como publica El Confidencial.

Información relacionada: Madrid, pros y contras de una capital gastronómica.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_4

5 IDEAS / CONCLUSIONES GENERALES SOBRE CULINARY ACTION! MADRID 2016

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_3

  1. Una estrategia multimarca aspira a dar el punto personal a la experiencia gastronómica. Mientras, la estrategia monomarca puede facilitar la gestión, pero a la vez cada local de la misma marca puede adaptarse a ubicación, mercado y perfil de cliente, para garantizar identidad y carácter. En todo caso, un restaurante que nace como monomarca se puede convertir en multimarca. Nunca hay una respuesta única en cuanto a las estrategias en torno a la marca.
  1. Madrid es un mercado con mucha más competencia que la existente en otras ciudades, pero también cuenta con un mayor número de clientes y con clientes más abiertos a probar más formatos y tipos de cocina, en momentos de consumo diferentes. Pero tampoco existe un cliente tipo. Muchas aperturas registradas en Madrid no responden a una estrategia determinada, sino a un mix de ubicación, tipo de local, diseño de la carta y, por supuesto, equipo. No hay una receta única a la hora de abrir un local y eso, en realidad, es una ventaja.
  1. Existe una delgada línea entre producto y restaurante. Esa relación implica un compromiso del hostelero con el cambio frecuente de carta en función de la temporalidad de la materia prima; el modelo de negocio debe adaptarse a ese cambio frecuente de carta. La hostelería arropa al productor. De hecho, se puede generar un ‘intrusismo’ mutuo entre cocinero y productor y establecer una dinámica de trabajo.
  1. La gestión de un restaurante no es tan diferente a la gestión de cualquier empresa; la diferencia está en lo que vendes, eso requiere una microgestión en muchos aspectos del negocio, teniendo en cuenta que la digitalización tiene un peso cada vez más relevante. Además, la hostelería es un negocio muy rápido, que, sin embargo, requiere una visión a largo plazo, teniendo claro que la oferta gastronómica (la carta) es la propuesta de valor, la gestión resulta absolutamente clave en la sostenibilidad del negocio.
  1. La autenticidad en el concepto de negocio es la clave para que un negocio pueda perdurar en el tiempo, unido a musculatura financiera y mucho trabajo. Faltan emprendedores que se jueguen su dinero en su propio negocio.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_2

¿Marcas diferentes o marca única en el sector hostelero?

Nino Redruello. Grupo La Ancha (La Ancha, Las Tortillas de Gabino, La Gabinoteca y Fismuler) (Madrid)

Ignacio de la Torriente. Cinco Jotas (Grupo Osborne)

Adela Balderas. Basque Culinary Center

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_fismuler

Cumple con la cuarta generación de una saga hostelera, que se engloba en Grupo La Ancha, que, en realidad, suma dos locales bajo esta marca (con el ‘Escalope Armando’ como emblema de La Ancha) y tres como los proyectos de la ‘etapa’ más joven de la familia Redruello: Las Tortillas de Gabino, La Gabinoteca y Fismuler. Sin embargo, Nino Redruello reconoce que el crecimiento de la empresa no responde a una estrategia reflexionada, sino la mezcla de inquietud y algo de casualidad. “En ningún momento, nos paramos a pensar en hacer una estrategia. A raíz de la receta de tortilla de La Ancha, montamos Las Tortillas de Gabino, un sitio de tortillas con mesa y mantel. De la reflexión del cambio en la sala y del sexto sentido de Ferran [Adrià], con su filosofía de no dar de comer sino dar de vivir, surgió llevar esa idea a la tapa, al público y a un precio normal. Nació así La Gabinoteca, basado es no solo dar de comer, sino en dar de vivir; el ‘claim’ era ‘comer y vivir’. Con nuestro ex socio, nos planteamos abrir otra sede; pero la tapa genera mucho trabajo y mucho viaje del camarero; no deja tanto margen y no es el negocio del siglo”.

Lo último de Nino Redruello, aliado con su compañero de cocina Patxi Zumárraga, se llama Fismuler y arrancó el pasado mayo. “Surgió de viajes por Europa. Estuvimos meses pensándolo y un mes con 10 cocineros encerrados en el taller planteando el concepto. En mi utopía, pensábamos que estaba perfecto, pero fue dramático por ser algo radical. La gente se iba por la puerta y no me miraba a la cara. Íbamos directos a pegárnosla. Un cliente le dijo a mi hermano: “Esperaba más de Nino”. Fue lo peor que podía escuchar. Metimos más platos, más frescura, los simplificamos y decidimos un emplatado menos idiota. Empezamos a ver cómo pivotar la oferta para que el público entendiera el concepto. Se trataba de ser flexibles sin perder la esencia. Creo que, al final, creas el concepto y cocinas para gente parecida a ti, de 30 a 50 años. El comienzo en Fismuler fue dramático, lo pasé fatal”.

Así, esta estrategia multimarca no, responde, por lo tanto, a una decisión meditada. “Creo que preferiría monomarca, con la que la ventaja es una gestión que parece más sencilla y la fuerza de la marca. La multimarca es todo lo contrario, pero da el punto personal a la experiencia. Con multimarca, nos complicamos. En nuestro taller, hacemos de ‘Doctor Jekyll y Mr Hyde’ para trabajar en cada concepto. Nuestras cartas son el resultado de un concepto gastronómico, que tiene en cuenta el mercado y el contexto de clientela. Todos queremos que la gente que venga a nuestra casa salga emocionada con el lenguaje definido de cada concepto; que no haya distorsión en el lenguaje y que esté claro. No hay una llave del éxito. Hace veinte años, cuando yo empezaba, mi padre me dijo: tú atiende bien. Ahora, hace falta ser psicólogo y experto en un montón de cosas. Me encantaría tener una estrategia grupal clara; intentar hacer algo menos complejo y menos personal, pero no ha habido manera. El componente de pasión de un cocinero probablemente sea demasiado potente y derive en casas demasiado personales buscando algo diferente. A la vez, [en el mercado] hay mucho ‘borreguismo’ del empresario con dinero, con un diseñador conocido, que copia conceptos”.

Su caso representa, además, un relevo familiar. “La Ancha es familiar; soy la cuarta generación; lo fundó mi bisabuelo. En uno, estaba mi padre y, en otro, mi tío. Ahora, mi hermano Santi está en una Ancha y yo en la otra; cada uno cuidamos una casa. Jamás pensamos en abrir más La Ancha, pero sabemos que no podemos descuidarlo y siempre decimos que La Ancha no nos lo toque nadie”.

¿Lo próximo? “Tematizar o dar un pequeño carácter diferente al siguiente concepto a partir de alguno anterior. Le tenemos mucho respeto al sector; me da pavor pensar que podamos hacer siete Fismuler. Es algo imposible”.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_cincojotas

Su compañero de mesa fue Ignacio de la Torriente, director de Restaurantes de Grupo Osborne. “En el negocio de restauración de Grupo Osborne, tenemos las dos cosas: monomarca con los locales de Cinco Jotas y mutimarca con Zahara, La Cocina de San Antón, Mil Gritos y Quinto Quinta. En Grupo Osborne, la primera pregunta es por qué tenemos que tener restaurantes”, planteó.

¿Cómo se plantean las aperturas en la compañía? “La gente busca locales sociales, divertidos, con horarios ininterrumpidos y con una identidad propia. Siempre tienes que pensar la identidad que le quieres dar a cada local, con una carta más o menos flexible. Para abrir un restaurante, valoramos ubicación, formato y a qué público va dirigido. No abres un restaurante porque un día te pongas creativo, sino porque respondes a una demanda”.

De la Torriente reflexionó sobre la doble estrategia de Grupo Osborne. “La monomarca no tiene tanta cabida para un concepto tan fresco. Me encantaría que el director de cada restaurante fuera el dueño. Pero, a la vez, un restaurante monomarca se puede convertir en multimarca; abre como único, pero funciona, se pone de moda y se puede extender con más aperturas. Hay variables externas e internas a tener en cuenta. Al diseñar el concepto, es como una cebolla, es decir, se plantea por capas: en qué barrio estás, qué tipo de público, qué oferta, qué horario… Cuando el cliente se va, tiene que haber vivido la experiencia que tú pensaste para él”.

En el caso de los locales Cinco Jotas, ha vivido una transformación con los años. “Partimos de diseñar un restaurante en torno al concepto de la dehesa y el jamón, pero también a las carnes ibéricas maravillosas. La monomarca era una evolución hacia el mundo de la restauración: de mesón a restaurante”. En su opinión, “el cliente ha evolucionado muchísimo; hace veinte o treinta años, salir a cenar era ir a tomar jamón o ir a un italiano. Ahora, ya no queremos tener el jamón como ingrediente principal de nuestros restaurantes, sino ofrecer otras partes del cerdo ibérico, con el jamón como parte de la oferta, incluso otros platos de verdura y algún pescado del sur. Si no, nos quedaríamos como la casa del jamón”. Es un paso de monomarca monoproducto a monomarca multiproducto.

¿El futuro? “El reto es concretar mucho más lo que es Cinco Jotas como restauración; concretar mejor la experiencia en los stands que tenemos en galerías y tiendas fuera de España, como espacios Cinco Jotas; y ver por dónde va el negocio, el dinero, de las diferentes marcas. En cualquier negocio, el número es rojo, tiene que ser por lo menos azul”.

Explorando mercados ajenos

Carlos Crespo. La Maruca, La Bien Aparecida y La Primera (Madrid) y Bodega del Riojano y Vermutería Solórzano (Santander)

Anxo García. Grupo Amicalia (Alabaster y Ánima, Madrid; y Alborada y Arallo, A Coruña)

Izaskun Zurbitu. Basque Culinary Center

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_laprimera

O la doble historia de un cántabro y un gallego conquistando Madrid, a golpe de aperturas de éxito. Carlos Crespo sintetiza así su currículum hostelero. “Empiezo con bares de copas; pasó a cafés [con la franquicia Café del Mercado], con los salgo fuera de Santander y que vendo en 2007; y paso a restaurantes, con El Riojano, un restaurante muy clásico [que compró en 2008]. En 2013, Paco Quirós me llamó, porque había repetido Cañadío y quería abrir algo más en Madrid”. Se asocian y, en tres años, abren tres establecimientos en la capital: La Maruca (2013); La Bien Aparecida (2015) y La Primera (en noviembre de 2016, en Gran Vía 1, en el emblemático Edificio Grassy).

¿Cómo se aborda una apertura en Madrid? “Me ha gustado siempre la parte de emprender en hostelería. Un restaurante me parece algo muy complejo. Venimos de mercados pequeños y en decadencia, de ciudades muy estacionalidades, con un verano corto con mucha gente y un invierno duro. Madrid es un mercado con mucha competencia y también con más clientes, en el que se consume de una forma mucho más regular y durante todo el año. La idea era no repetir de lo Paco, sino hacer algo diferente”.

En su opinión, “todo éxito es un cúmulo de malentendidos, que acaban funcionando. Cuando haces el presupuesto, te lo tomas en serio y nunca acaba siendo verdad. El equipo siempre es clave […]. El cliente es alguien que quiere tener diferentes experiencias y comer rico; no hay un cliente tipo, ni todo el mundo va al mismo sitio siempre a comer lo mismo”.

¿Fiebre de aperturas en Madrid? “Hay una cantidad de aperturas tremendas en las cuales participamos; no somos ajenos, somos culpables. Supongo que nos ofrecen los mismos locales a casi todos. A veces, no responden a una estrategia determinada; sino porque tienes un local y el concepto, te ilusionas y, a partir de ilusionarte, acabas abriendo. Solemos funcionar con locales destino: encontrar un local que te inspire o tenga cierto encanto es complicado. Por eso, buscas un local que se pueda convertir en destino. Todos conocemos casos de éxito en locales de 80 metros cuadrados y de mil también. No hay una receta y, gracias a Dios, no la hay”.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_animaMientras, Anxo García resume su caso, al frente de Amicalia, grupo gallego familiar. “No soy cocinero; soy más empresario y, además, nos gusta mucho comer. Empezamos en Coruña, con Alborada. En 2009-2010, abrimos un restaurante en el puerto deportivo, en Coruña, que cerramos hace dos años. En Madrid, conocíamos a Óscar Marcos, de cuando estaba en Piñera y Lúa; nos llamó porque se iba de Lúa y nos comentó si hacíamos algo en Madrid. Abrimos Alabaster, que nos abrió los ojos a ese mercado que era ajeno. Empezamos a ver la hostelería como negocio y fuimos creciendo. En agosto pasado, abrimos Arallo, una barra para 26 personas en la Plaza de María Pita, en Coruña; y, en octubre, Ánima, un concepto más clásico, en Madrid, donde preparamos la apertura de una sede de Arallo en marzo 2017, que, para nosotros, va a ser un punto de inflexión; es un local de 300 metros, que va a abrir todos los días. Tengo claro que el cliente de Alabaster no va a ser el cliente de Arallo”.

A punto de su tercera inauguración en el mercado madrileño, el hostelero hace balance. “En nuestro caso, la zona de confort está en Madrid. Necesitamos que haya masa crítica y clientes para poder funcionar y crecer. Y eso nos ocurre aquí, más que en Galicia. Hay un público muy agradecido en Madrid. En cuanto a la relación calidad-precio, un restaurante de 60 o 70 euros en Coruña es muy caro; en Madrid, 60 euros puede ser no excesivamente caro”.

Equipo y equipo, insiste Anxo García. “Aquí, tuvimos la suerte de dar con un gran profesional [Óscar Marcos] que trajo a otro, que es Fran Ramírez. Tenerlos a ellos ha sido clave. Soy un poco enredador. Tengo a Iván Domínguez [como director gastronómico del grupo], que es un bestia y un camaleón que es capaz de todo. Siempre necesitamos tener la persona para llevar a cabo cada unidad de negocio; esa persona tiene que ser la clave. Nuestros restaurantes funcionan porque tenemos la suerte de contar con un equipo muy bueno, pero al final los restaurantes dependen de personas y la calidad de esas personas es lo que recibe el cliente”.

¿Su papel como socio y gestor de Grupo Amicalia. “Mi trabajo es muy analítico. No hay nada escrito. Me encanta analizar por qué funciona algo aquí y no en Coruña, y al revés. Me encantaría tener tiempo para definir un proyecto; siempre vas con el agua al cuello en dinero y tiempo”.

¿Planes? “Estamos siempre buscando locales. Muchas aperturas son sobre locales que ya eran de hostelería; es decir, en realidad, no hay tantas, sino que se renueva la oferta. La localización siempre es importante”.

Productores y mercados gastronómicos

Roberto Cabrera. Huerto de Carabaña (Madrid)

Luis García. La Huerta de Retamilla (Segovia)

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_lahuertaderetamilla

¿La mesa más ‘hippie de Culinary Action! Madrid 2016? Quizás y también una forma de acercarse al ya casi típico binomio cocinero-productor desde una perspectiva real y realista, práctica y auténtica, a través de dos casos muy diferentes.

Luis García y Bea Alonso optaron por el camino inverso que el aparente progreso parece imponer: “Huimos de la ciudad al campo para ser felices y pagar una hipoteca baja. Nosotros nos hemos refugiado en nuestro pueblo”. Para entender su caso, vinculado a una ciudad como Madrid, hay que olvidarse de la ‘moda’ de tiendas ‘cool’ de productos orgánicos, ecológicos y biodinámicos y, en su lugar, comprender que Luis y Bea son dos auténticos agricultores que entienden al mil por mil el producto, la tierra, la climatología y las estaciones. Son los artífices de La Huerta de Retamilla, huerto ecológico en Navas de Oro (Segovia), en una finca de cerca de dos hectáreas. A través de una tienda que tuvieron en la calle Apodaca, María Fernández, socia de Punto MX (primer mexicano de Europa en obtener una estrella Michelin), conoció sus productos. ¿Lo siguiente? En su finca segoviana, comenzaron a producir con semillas traídas de México chiles, maíz o huitlacoche para los dueños de Punto MX, a partir de la estrecha colaboración con Roberto Ruiz, cocinero y socio del espacio mexicano. “Trabajamos con Punto MX y Salón Cascabel desde hace cinco años, desde antes de que abrieran. También con Mercato Ballaró, de Angelo Marino, para el que cultivamos productos sicilianos. Además, cultivamos productos como apio o acelga para su distribución en todo el mercado nacional. Estamos condicionados por la climatología. Empezamos porque nos gustaba. Los hortelanos somos así: si no tienes una motivación muy fuerte, no te dedicas a la hortelanía. Nos consideramos unos artesanos de la tierra. Hacemos todo nosotros. No es un modelo de negocio porque es una ruina. No es fácil hacer rentable un trabajo tan artesano, pero tenemos la suerte de vivir dignamente de esto. Tuvimos una tienda durante 4 años. Surgió luego dedicarnos a restaurantes de alta cocina”, cuenta Luis García. ¿Cómo se organiza en su relación con los restaurantes? “Nos sentamos en enero con los cocineros y planificamos los cultivos del próximo año. Creamos una dinámica de trabajo; no voy a decirle a un cocinero qué tiene que hacer, pero trabajar juntos sí nos aporta. No estamos en nómina, pero el reconocimiento que el restaurante hace de tu labor, aparte de pagar puntualmente, es, al final, parecido a estar en nómina”. En cuanto a su proyecto con Punto MX, “somos firmes defensores de la variedades tradicionales. Nos hemos dedicado a producto mexicano porque hemos encontrado unas personas interesadas en ellos. No todo se da en Segovia. Por ejemplo, tenemos un proyecto de recuperación de chiles. Como horticultores, nos queda una labor pedagógica enorme”.

Frente al caso de Huerta de Carabaña, su compañero de mesa redonda, que sí tiene restaurantes, a La Huerta de Retamilla no le interesa entrar en la hostelería, salvo vía la relación con cocineros. “Estamos más en un decrecimiento; nos hemos vuelto al pueblo, tras trabajar en Madrid y tener tienda aquí, porque para nosotros eso es ir hacia delante. Bastante lío es gestionar una huerta para meteré en el lío de un restaurante”. Mientras, reconoce que “han surgido opciones en las que nos han planteado explotarlo como turismo gastronómico”.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_huertadecarabanaPor su parte, Roberto Cabrera expuso el caso de Huerto de Carabaña. Desde su finca a las afueras de Madrid, han recuperado cultivos de verduras, hortalizas y fruta de alta calidad, lo que les ha permitido funcionar como proveedores de cocineros y restaurantes. Han desarrollado su propio concepto de hostelería, con la reciente inauguración de un doble concepto de restaurante y bistró en el movido ‘distrito’ de Jorge Juan, con el nombre de Huerta de Carabaña, que ya empleaban como concepto de hostelería en otras sedes, como su espacio en Gourmet Experience de El Corte Inglés de Castellana y la reciente apertura de un doble concepto de restaurante en la calle Jorge Juan. “Empezamos con huerta de producción propia. ¡Madrid también tiene huerta! Y, en 2012-2013, empezamos la parte de gastronomía. Existe una línea delgada entre producto y hostelería. Empezamos a abrir restaurantes de cocina vegetal, no vegetariana. Surgimos como Huerta de Carabaña como productor propio de verduras. La hostelería enseguida arropa al productor y todos los cocineros quieren tener un productor para decirlo”.

¿Cocina de producto? “Todos hablamos de cocina de producto, pero hablar de producto es algo complicado. En todos los restaurantes que están funcionando en Madrid, hay producto; después de unos años de evolución técnica y gastronómica, los proyectos que están funcionando tienen productos de temporada en sus cartas”. En esta relación entre productor y cocinero, Roberto Cabrera anima a “entablar una relación de confianza, íntima, para adaptarse a lo que cada uno hace. El que apuesta por el producto y el productor debe hacerlo de verdad. Los hosteleros que apoyan al productor probablemente le presentan otros clientes; se genera una relación de cuidar al productor de verdad. Animo a los productores a ser intrusistas y a los cocineros a cruzar al otro lado, a ir a la huerta, visitar obradores de pan, a ganaderos o subastas de lonja. Cuanto más sepas de producto, más probabilidades hay de que lo que le pongas al cliente en el plato le guste. Si haces una cocina de producto, tu carta tiene que cambiar de verdad. El pánico por cambiar una carta te hace no usar producto de temporada. Si apuestas por el producto, tienes que tener una carta cambiante. El modelo de negocio siempre se tiene que adaptar a la cocina de producto”. Sobre el posible vínculo entre hostelero y productor, Cabrera propone que “puede que no se trate de estar en nómina del restaurante, pero sí hay fórmulas de colaboración o de asociarse”.

La ‘nueva’ gestión de un negocio hostelero y su digitalización

Tinuca Maestro. DSTAgE (Madrid)

David López Gamero. Fooday.es

Aitor Samperio. Grupo Larrumba (Madrid)

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_habanera

Tres casos muy diferentes para abordar en esta mesa la ‘nueva’ gestión de un negocio hostelero y su digitalización. Aitor Samperio es el director de Operaciones del Grupo Larrumba, que, en tres años de funcionamiento, ha multiplicado su desarrollo pasando del restaurante Pipa&Co., en 2013; Marieta, en 2014; Juanita Cruz, Frida y Perrachica, en 2015 a llevar a cabo el traspaso de Dray Martina y la inauguración del reciente establecimiento Habanera en menos de un año. En Grupo Larrumba, “no estamos centrados solo en gastronomía. No somos buenos en gastronomía. Vendemos experriencias. Nuestros restaurantes son como Facebook : la gente viene a compartir. No es algo nuevo. Hay muchas partes de la experiencia que se tienen que tener en cuenta en la relación con el cliente. La digitalización es clave”.

En el caso de Larrumba, los restaurantes optan por marcas diferentes y cartas no tan distintas entre sí. “Aunque tenemos marcas diferentes, el tronco es igual en todas y es clave la alineación entre ellas. Permitimos que las personas den alma al restaurante. El objetivo común es el cliente. No hay que crear clientes, sino fans de tu producto. El marketing ya ha cambiado. Con el nuevo marketing, el consumo está digitalizado. La digitalización es la estructura de nuestra empresa. El ‘big data’ es ya una realidad. Antes, el servicio empezaba cuando el cliente se sentaba en tu mesa ; ahora, empieza mucho antes. Somos muy poco rígidos, somos muy adaptables. La gestión de los ingresos y lo que el cliente está dispuesto a pagar dan mayor o menor accesibilidad a una cliente en función de lo que gasta”. ¿La prioridad de Grupo Larrumba? “Tenemos que seguir de moda”, insiste Aitor Samperio.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_diego-guerrero-dspot3

La visión de Tinuca Maestro es muy diferente. Licenciada en Ciencias Empresariales y Marketing, ha desarrollado su carrera profesional, primero, en el sector de las nuevas tecnologías y, después, en el de la alta gastronomía. Es directora de DSTAgE, restaurante con dos estrellas Michelin de Diego Guerrero en Madrid, desde su apertura en julio de 2014. Asume funciones de marketing, relación con sponsors, eventos, gestión de reservas, relación con los medios de comunicación y gestión de la agenda de Guerrero, entre otros roles dentro del restaurante. “La gestión de un restaurante no es diferente a la gestión de cualquier empresa, por ejemplo, en cuanto a clientes o proveedores. La diferencia está en lo que vendes, el tipo de gastronomía; eso requiere una microgetsión en casi todo lo que haces. Más que vender, estás transmitiendo una experiencia”, define Maestro, que insiste que la gastronomía “es un negocio muy rápido, con una visión a largo plazo Dentro de su ‘core business’, un restaurante ya no es un negocio que cubre una necesidad, sino un lugar en el que pasan cosas”.

En el caso de DSTAgE, restuarante que acaba de obtener su segunda estrella Michelin y al que ahora se ha sumado Dspot como estudio creativo, “han pasado un montón de cosas en muy poco tiempo. En muchos momentos, éramos conscientes de que no éramos capaz de gestionar todo, pero era clave tener las ideas claves y salir hacia adelante”, comenta Tinuca Maestro, que define DSTAgE como “el modelo basado en la visión de una persona y, después, en el trabajo con el equipo. Ha sido clave plantear una simplicidad en la forma de gestión, para garantizar un acceso rápido”. El restaurante es una de las mesas más demandadas de Madrid. “Hemos tenido 70.000 solicitudes de reserva en 2 años y medio y hemos podido atender a unos 30.000 clientes”.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_1

El tercer ponente de esta mesa fue David López Gamero, que se encuentra en pleno lanzamiento de Fooday.es. Trabajó durante quince años en el equipo de Ferran Adrià; primero, en elBulli, donde compatibilizó su trabajo en la sala del restaurante de Cala Montjoi, con la gestión tecnológica y relaciones con medios de comunicación; y, después, en elBullilab, al frente del departamento digital y de nuevas tecnologías. En octubre de 2016, David López Gamero asumió un cambio profesional para lanzar su propio proyecto: Fooday.es, firma especializada en asesoramiento y desarrollo tecnológico, con el objetivo de ayudar a empresas del sector de la restauración a reinventarse para ser más eficientes. “Empecé en elBulli hace quince años ; pasé de la sala a la relación con prensa y la tecnología, hasta que, en última etapa, estuve implicado en la relación de elBullilab con Telefónica. Lo fácil era seguir viviendo bien y cobrando bien, pero quise lanzar mi propio proyecto. Fooday lleva dos meses ; se centra en ayudar a empresas del sector a reinventarse, con ayuda de las nuevas tecnologías para ser cada vez más eficientes ; a través de servicios de comunicación, replanteo del modelo de negocio, metolodogía de cajones para ver qué piezas encajan y cuáles no… La tecnología es una herramienta para llegar a un fin”.

Para David López Gamero, “la propuesta gastronómica es la propuesta de valor, es decir, la oferta gastronómica, pero le damos poca importancia a la gestión. El reto es intentar simplificar al máximo, reducir los tiempos y estandarizar. El 90% de los restaurantes que cierran en España es debido a una mala gestión y solo en un 1% de la restauración hay control presupuestario”.

La visión del mercado madrileño por tres ‘mesoneros’ en diferentes generaciones

Juanjo López Bedmar. La Tasquita de Enfrente y El Porrón Canalla (Madrid)

César Martín. Lakasa (Madrid)

Nino Redruello. Grupo La Ancha (Madrid)

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_latasquitadeenfrente

El repaso a la evolución histórica de Madrid, a través del análisis del cambio del mercado madrileño en cuanto a modelos de negocio y perfil del comensal, fue el eje de la tercera mesa redonda.

Después de trabajar durante años en el sector financiero y ejercer como viajero gastrónomo, Juanjo López Bedmar decidió hace aproximadamente quince años regresar al negocio familiar, fundado en la calle Ballesta hace más de 50 años por su padre Serafín. Su llegada se tradujo en la transformación de La Tasquita de Enfrente de una casa de comidas a un comedor gastronómico, en donde el producto top de temporada rige una oferta que este cocinero y empresario cambia a diario. A mediados de 2015, abrió con unos socios El Porrón Canalla, bocadillería situada al lado de La Tasquita. Además, ha ideado proyectos como No Kitchen, formato sin cocina con una sede en Sevilla. “Estuve como director general en un grupo de 400 personas y, a los 40 años, decidí dedicarme a esto. Llevo veinte años en la hostelería, un sector muy difícil; venía de usar palabras como modelo, negocio o rentabilidad y lo que intenté fue dar autenticidad al local que tenía mi padre. En eso, llevo 20 años”.

Para López Bedmar, “Madrid es una ciudad en la que la gastronomía se ha democratizado. Y esto que suena aparentemente bien tiene sus puntos positivos y negativos. Hay un exceso de modelos, experiencias y sensaciones; pero, en mi opinión, hay poca autenticidad. Si recorres mucho de estos modelos y verás que todas la cartas se parecen. Eso va a una tendencia que es lo que se llama público. Además, hay un problema de confusión; se habla de cocina fusión o exótica, pero se pierde el origen y la esencia que es lo que yo buscaba cuando entré en este mundo. Yo la mantengo porque lo mío es como la ‘aldea de Obelix’: con un pequeño equipo, mantengo la esencia porque busco clientela, no público. Soy un local que un 50% me odia y un 50% me adora. No estoy dentro de esos modelos que se están demandando. Pero también es cierto que la diversificación haya hecho que el sector crezca; si es bueno o malo, lo dirá el tiempo; creo que estamos en una burbuja gastronómica. Se habla de muchas aperturas, pero pocos se paran a reflexionar sobre los cierres, incluso de lo que era grandes promesas de Madrid. A menudo, obedecen a aperturas con estructuras absolutamente planificadas, modelos preestablecidos y una vida corta y casi siempre con un modelo accionarial y, con frecuencia, con el modelo de ‘ver y ser visto’. En los casos que estamos aquí, somos personas que ponemos alma a nuestro negocio, somos los únicos accionistas y eso varía mucho la configuración del negocio. Somos casi eslabones perdidos”.

En cuanto al lanzamiento de un proyecto hostelero, recuerda que “el papel lo aguanta todo, pero luego hay que cumplir un plan de negocio. Tener éxito un año es complicado; aguantar 10 un reto muy complicado. Ferran Adrià dice que solo un 25% de los negocios de hostelería cierran antes del sexto año. Conozco más fracasos que éxitos. Tener una idea no significa nada; requiere tiempo, pasión y equipo. Además, las costumbres nos determinan porque limitan el número de turnos”.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_lakasa

Uno de sus compañeros de mesa fue César Martín. Tras estrenarse como emprendedor en La Abacería de la Villa en 1996; trabajar en diferentes restaurantes, como Balzac y D’G; y ganarse un prestigio como cocinero destacado en áreas como la cocina de caza, repitió experiencia como emprendedor y empresario con la apertura de Lakasa a principios de 2012, asociado con su mujer, Marina Launay, al frente de la sala de este restaurante de Madrid. Convertido en destino clave de la capital para la clientela gastrónoma, Lakasa se mudó el pasado mayo a un espacio más amplio, en donde César Martín insiste en su formato como ‘taberna’ ilustrada de cocina de mercado sometida a una estricta selección de proveedores. “Quizás, empecé a emprender demasiado pronto con 26 años. Fueron 8 años durísimos. Seguramente, sin esa experiencia, no podría haber hecho lo que es ahora Lakasa. Se trata de aprender a los errores”, cuenta César Martín. “Hace 20 años, había 1.500 restaurantes en Madrid; ahora, puede haber 6.000. En ese momento, también había sitios personales y sitios de moda; ahora, hay más sitios de todo tipo. No todo son cuatro sitios personales y mil cadenas o locales para grandes pavos. Ahora, es interesante que sale mucha más gente a comer y cenar y que se llenan los sitios, pero tiene que haber de todo. Estamos en un buen momento, pese a que haya sitios más impersonales”, añade.

gastroeconomy_culinaryactionmadrid2016_lagabinoteca

Desde Grupo La Ancha (La Ancha, Las Tortillas de Gabino, La Gabinoteca y Fismuler), Nino Redruello también participó en la última mesa de Culinary Action! Madrid, aparte de ser participante en la primera. “Somos tres cocineros con nuestra cocina y en negocios con alma. Después, hay otro modelo de negocio que es igual de respetable que tocan la tecla en función de la necesidad que existe en la sociedad en ese momento y se van adaptando rápido. Hay un borreguismo claro y mucho fondo de inversión que ve como deporte nacional montar un restaurante. Esto pasa por ser honesto cada uno en su modelo de negocio. En la época de mis padres, servían al cliente, que, a veces, te miraba por encima del hombro; ahora, el estatus social de tener un restaurante ha cambiado y es algo que ‘mola’”.

Fuente de las fotos: Los restaurantes y MFG-Gastroeconomy.

Acerca del autor



"Soy economista de formación y periodista de profesión. Mi vocación es escribir, casi de lo que sea. Por una promoción profesional, empecé a escribir sobre gastronomía como vía de escape y, tras unos años, es a lo que decidí dedicarme, con el portal GASTROECONOMY como principal proyecto. Me encanta comer y escribir y sostengo que, en el sector gastronómico, hay mucho que contar desde la seriedad, el rigor y la profesionalidad. La palabra 'foodie', que formó parte del subtítulo de este 'site' en sus primeros años, hoy me da alergia. En todo caso, el lujo es poder escribir, algo que me encanta y que me enseñaron a hacer en mi casa y en el diario económico Expansión (www.expansion.com)”.

No hay comentarios

Publicar un comentario