Culinary Action! Málaga, 10 casos emprendedores y los consejos de 2 expertos

Basque Culinary Center ha celebrado el 27 de junio de 2016 un taller en Málaga, en el que 10 chefs y/o empresarios de hostelería de diferentes puntos de Andalucía (incluido el caso de una ‘start-up’ local y el de un cocinero de Madrid) expusieron, a través de 10 ponencias, sus experiencias en el lanzamiento de negocios gastronómicos. Además, el foro contó con las charlas de dos expertos en gestión.

Aquí puedes ver el programa completo.

CULINARY ACTION! MÁLAGA, EN 10 CONCLUSIONES

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  1. En cualquier negocio, hay una parte muy tangible, centrada en los números; y hay otra parte muy emocional, más complicada de gestionar, ligada con un estilo de gestión, pero también con la experiencia del cliente, en la que hay que distinguir, sobre todo, en alta cocina, entre lujo material y lujo emocional.
  1. Cualquier negocio hostelero, sea un restaurante de alta cocina o un chiringuito, no puede tener otro objetivo que trabajar para conseguir la rentabilidad a diario. El equilibrio es conseguir la calidad gastronómica y el funcionamiento del negocio.
  1. La gestión de la expectativa es uno de los puntos más complicados y delicados en la relación con el cliente.
  1. Tener un grupo hostelero con varios locales implica muchas ventajas desde el punto de vista financiero y mercantil, en cuanto a financiación, negociación con proveedores, gestión de personal y logro de la rentabilidad; pero siempre es clave diferenciar conceptos y no trabajar solo con una única marca.
  1. Tener socios suele ser muy complicado. El socio ideal para crecer debería tener conocimiento local y del sector, además de ser serio profesionalmente. Desde el punto de vista legal, los pactos entre socios son una vía para prever la relación entre ellos; igual que, en un grupo familiar, un protocolo familiar contempla la relación entre los miembros de la familia.
  1. Con un solo plato, se puede crear un modelo de negocio en restauración; y, al mismo tiempo, un plato puede servir como reclamo de un restaurante y convertirse en la razón por la que el cliente lo visita.
  1. El asesoramiento se necesita de manera permanente y continuada en un negocio hostelero y, en todo caso, los equipos multidisciplinares son positivos en la gestión de los negocios gastronómicos.
  1. En el éxito de un negocio, puede ser crucial la capacidad de reacción rápida ante cambios en el mercado para adoptar medidas que permitan controlar los números.
  1. Es positivo aprender a no empecinarse con proyectos que no funcionan, ya que ser emprendedor es absolutamente compatible con saber dar un paso atrás a tiempo.
  1. La ilusión es un gran motor y es capaz de crear empresas, pero siempre debe estar basada en la gestión, con el escandallo como la herramienta clave para garantizar la buena marcha económica del negocio.

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INAUGURACIÓN

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JOXE MARI AIZEGA

Director de Basque Culinary Center

“Una de las actividades de Basque Culinary Center es promover el emprendimiento y la contribución de la gastronomía en los negocios, a través de un conjunto de iniciativas, como estos talleres y la incubadora. Culinary Action tiene como objetivo ser encuentro de emprendedores”.

“Estamos viviendo un momento en el que, aunque se cierran negocios, hay una magnífica dinámica de aperturas de negocios por jóvenes y no tantos”.

“Ser emprendedor es poner la identidad de cada uno en un negocio”.

JORGE PARADELA

Director de Relaciones Corporativas de Heineken

“La gastronomía es la vanguardia de la hostelería, que supone más del 7,5% del PIB en España. El papel de la alta cocina es esencial para subir el nivel de la gastronomía en España. Inspirados en Dani García, Diego Guerrero o Paco Morales, muchos restaurantes han subido su nivel y calidad. Culinary Action es una de las actividades que contribuye a apoyar la gastronomía como fuente de inspiración para todo un sector”.

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LOS MENSAJES DE CULINARY ACTION! MÁLAGA

PACO MORALES

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Formado en Mugaritz y en elBulli y tras pasar por Madrid y Bocairent (donde Paco Morales Restaurante obtuvo una estrella Michelin), este cocinero estrenó el pasado marzo Noor, espacio de alta cocina, abierto en Córdoba, su ciudad natal. Se trata de un proyecto cien por cien personal y una potente apuesta como chef-empresario, bajo un concepto de cocina andalusí fruto de la investigación desarrollada en los últimos años.

“No hagamos demagogia con que ni antes la alta cocina era un diez, ni ahora las tabernas ilustradas son la bomba. Estamos en una etapa de riqueza cultural en Andalucía y es positivo que convivan diferentes cocinas; debemos valorarnos unos a otros”.

“Creo que es mejor motivar que ir con el látigo”.

“Constantemente, a los cocineros nos llegan cantos de sirenas. Cuando he conseguido tomar las riendas de mi vida profesional y personal, he tenido la tranquilidad de que los aciertos y los errores son míos”.

“Es clave ir sin prejuicios a un restaurante; en nuestro tipo de restaurantes [de alta cocina], lo experiencial tiene, además, un papel muy relevante”.

“En el momento en el que me centré en el que proyecto que quería hacer en Noor, entendí que no tenia que demostrar nada a nadie”.

“Desde el punto de vista de emprendimiento, creo que siempre hemos cogido el camino más difícil”.

“En el concepto de alta cocina que se tiene ahora mismo, parece que solo estamos para la foto, cuando no tiene nada que ver con todo eso; es un trabajo en el que te pasas muchísimas horas y eso no lo cuentas en redes sociales. No tienes que estar constantemente justificando si eres mejor o peor. La ambición se asocia a algo negativo y parece que queremos más con menos esfuerzo, y esa no es la cultura que me enseñó mi padre, ni que aprendí trabajando en el País Vasco”.

“Durante 6 meses, con 4 personas trabajando 8 horas diarias en el equipo de I+D, todas las pruebas de platos se fueron a la basura. Si solo 30 clientes al día pagan en tu restaurante 120 o 140 euros, con equipo, productos y vajillas extraordinarios, pensamos que esos platos no eran válidos”.

DIEGO GUERRERO

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Formado en País Vasco (en espacios de alta cocina como Martín Berasategui) y Madrid, emprendió su propio negocio hace justo dos años con la apertura de DSTAgE, restaurante abierto en la capital sin socios y como un proyecto en primera persona, que obtuvo en noviembre de 2014 una estrella Michelin. Con anterioridad, el chef vasco había conseguido dos estrellas en El Club Allard. En la actualidad, acaba de arranca su primer proyecto de internacionalización en Shanghai.

“Desde DSTAgE, preguntamos vía redes sociales qué era el lujo y la respuesta más frecuente fue tiempo. El lujo es, claramente, algo de lo que se carece. Establecimos que había lujo material y lujo emocional. Para construir DSTAgE, intentamos apelar al lujo emocional”.

“Llegó un momento en el que sentimos una necesidad vital de mejorar; lo anterior no nos valía; queríamos salir de nuestra zona de confort; había un terreno ganado, pero empezar de cero cuesta mucho más”.

“Hay una parte muy tangible, muy de números y muy de excel; pero hay otra parte muy emocional”.

“En el primer Culinary Action [Madrid, octubre de 2014], presentamos el mismo diagrama de flujos que traigo aquí, con la intención de un cambio de paradigma, que es lo que hemos tratado de aplicar en DSTAgE”.

“Cuando tengo una idea, necesito ponerla en marcha rápidamente para ser resolutivo”.
“Hicimos 3 escenarios de ‘business plan’ para DSTAgE y nos quedamos con el más prudente. Cuando me planteé abrir DSTAgE, no tenía dinero, salvo unos ahorros; y no quería socios para tener libertad. Buscamos sponsors y, con los que ayudaron, he intentado ser fiel, respondiendo con trabajo, que es con lo que nos sentimos a gusto. Y así lográbamos independencia”.

“Yo no hago un sueño para que se muera, yo hago un sueño para que sea sostenible. Para ello, es necesario que sea sostenible en lo económico. Ahora mismo, DSTAgE es rentable”.

“Sin constancia, ilusión y emoción, no se puede hacer un proyecto”.

“Cada vez creo más en los equipos multidisciplinares, con una jerarquía muy horizontal y muy unida. Dedicar 14 horas al día y estar contento trabajando es clave”.

“Cada vez más, hemos ido apostando por la diversificación en los negocios”.

“Ferran Adrià me dijo que el ‘star system’ era necesario [en este sector], pero no siempre es agradable. Al ver nuestros datos, piensas: ¿Glamour? Sí. Pero, sobre todo, no hemos dejado de trabajar”.

“La gestión de la expectativa de los clientes es lo más complicado de gestionar. Por eso, es clave la gestión de los intangibles. Intentamos que la experiencia sea única”.

“Ni en el mejor de mis sueños, podría pensar que a 3 días de cumplir 2 años [el viernes 1 de julio, hace dos años de la apertura de DSTAgE], habría 3 proyectos nuevos sobre lamesa: la dirección gastronómica de Sabor, restaurante que acaba de arrancar en Shanghai; un taller, DSPOT Studio, con la idea de sacar la creatividad fuera de DSTAgE y que aspira a ser sostenible per se, con eventos controlados y exclusivos, y del que nos dan las llaves justo el 1 de julio; y el libro que publicaremos en octubre”.

DANI GARCÍA

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Posicionado como uno de los cocineros clave de la cocina andaluza de vanguardia, ha desarrollado su carrera profesional entre Ronda y Marbella, donde en abril de 2014 se mudó al Hotel Puente Romano para abrir Dani García Restaurante. Este espacio gastronómico, con dos estrellas Michelin, funciona como su sede central, mientras Bibo materializa un bistró bajo una oferta ‘casual’. Además, tiene un negocio propio de catering y eventos. En julio de 2016, Dani García tiene previsto instalarse en Madrid, con la apertura de una sede de BiBo.

“Voy a explicar lo que es el no glamour de la alta cocina. He tenido muchas fases en mi vida en las que he tenido mucha fama y no he ganado dinero. El equilibrio es poder tener la calidad gastronómica y que el negocio vaya bien”.

“Al darme la segunda estrella en Calima, me convocaron a un reunión al día siguiente para decirme que iban a cerrar el restaurante y que la única solución es que me lo quedara yo. Lógicamente, pensé que no podía decir que no. Llegó la peor crisis económica de los últimos años y Marbella no vivía su mejor momento. Solventamos la situación económica con asesoramientos y talleres”.

“Los asesoramientos nunca funcionan si tu restaurante va mal, ni sirven para que tu restaurante vaya mejor”.

“En este trabajo, hay una cantidad de intangibles que cada uno valora de una manera”.

“Hay que ser profesional de la hostelería; no me vale que cualquier constructor o inmobiliario se meta a hostelero”.

“Hay dos años de mi vida dolorosos a nivel profesional y personal; no llegaba a final de mes y lo digo sin vergüenza. No tenía sentido ir a un programa de televisión con dos estrellas cuando no llegaba a final de mes y tenía una sensación enorme de fracaso”.

“Es tan complejo un restaurante de alta cocina como un chiringuito, que implica un trabajo diario brutal para que sea rentable todos los días”.

“La felicidad está en poder hacer lo que haces pero ganando dinero; no viviendo en un alambre en el que puedes caer cualquier día”.

“Nos fuimos a Nueva York teniendo una participación de un  5% o 6% y 30 socios entre los que apenas pintaba nada mi nombre. Ahora puedo decirlo: volveremos a Nueva York con nuestro propio proyecto”.

“Hoy me planteo si era necesario pasar por todo lo que he pasado para conseguir esto”.

“Estoy a dos meses de tener un taller propio, que también tiene que ser rentable por sí mismo. La creatividad o el I+D son gratis, pero llevarlo a cabo es muy costoso y, por ello, debe ser rentable”.
“Si yo hiciera lo que sueño, estaría totalmente arruinado”.

“Tener miedo al fracaso era como suicidarte porque te vas a morir. El problema es que vivimos en un país en el que el fracaso está mal visto y se castiga”.

GONZALO RAMÍREZ MIQUEL

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Fundador y socio (con Luis Higuera) de Grupo Gorki, que arrancó su actividad en 1992 con la apertura de un local en Málaga (Gorki Selección), con oferta ‘delicatessen’, que permitía a los clientes probar los productos ‘in situ’ o comprarlos para llevárselos a casa. Desde entonces, este conglomerado hostelero ha ido creciendo hasta sumar diferentes formatos de negocio, como La Barra (2005), Candado Beach (2009), Muelle 1 (2011), La Cocotte (2012), BA Bar Japonés Malagueño (2013), Mar de Pedregalejo (2014), El Tres (2014), El Merendero de Antonio Martín (2015), La Machina (2015) y La Contraseña de Antonio Martín (2016).

“Desde 1992, hemos tenido muchas circunstancias diferentes en nuestro grupo empresarial”.

“En 1992, abrimos un pequeño local planteado como un delicatesen (Gorki Selección). Fuimos creciendo y ampliando; hoy sigue abierto, es uno de los pulmones del grupo. Es un local donde no hay cocina, todo es ensamblaje de productos; es un concepto que no es restauración de cocina, con tícket de 14 a 60 euros”.

“Gorki Selección fue creciendo en Andalucía y Madrid, donde fue un éxito con un comienzo espectacular, con un local y tres franquicias; y un tremendo fracaso al final. Fuimos haciendo aperturas y también decidiendo cierres”.

“Con los años, fuimos aprendiendo a no empecinarnos en lo que no puede funcionar”.

“Hay que ponerse las pilas y reaccionar deprisa a cambios en el mercado y controlar cuanto antes los números”.

“Para crecer, es necesario buscar socios locales, serios, honrados y con conocimiento del sector. Eso hicimos en Sevilla y fue un éxito; se lo vendimos pasados los años a nuestros socio allí (Alberto Soriano). Eso nos animó a abrir en otras ubicaciones, como Córdoba. Pero hay que tener mucho cuidado con los socios, porque no siempre sale bien.

“La franquicia es un mundo aparte. En Madrid, nos dimos cuenta de la complejidad y la naturaleza del mundo de las franquicias, que, para mi socio y para mí, son negocios sin cariño”.

“En hostelería, el ojo del amo engorda de verdad el caballo. Quizás, por eso, nosotros no hemos sabido llevar nuestros negocios a 300 kilómetros. Es complicado el paradigma de los negocios a distancia, porque siempre hay que estar muy encima”.

“Cuando tienes un grupo de locales, financieramente y mercantilmente tiene muchas ventajas en cuanto a financiación, relación con proveedores, gestión de personal y rentabilidad; pero siempre es clave diferenciar conceptos y no trabajar solo con una única marca”.

“Al llegar la crisis, hubo un momento muy duro para el grupo y los empleados”.

“Vengo del mundo del catering, cuya rentabilidad es muy diferente a la hostelería de diario”.

“La restauración en los museos no nos ha funcionado; es un negocio con horarios raros y en el no tienes autoridad. Para que puedan salir los números, debe llevarlo una familia, no un grupo”.

“Creamos la marca Gin Tonic, con 3 locales; llegamos a abrir en Madrid con franquicia, pero el socio y el compañero de viaje es muy importante en cualquier negocio. No funcionó y cerramos”.

“No hay que olvidar que la caja no es para el propietario; es para pagar proveedores, empleados y suministros; después, los impuestos; y lo que queda al final, si queda algo, es para el propietario. Antes de crecer en el negocio hostelero, hay que definir objetivos, buscar recursos y hacer una planificación seria y controlada”.

“Gente tocada con una varita como los cocineros de esta mañana [Paco Morales, Dani García y Diego Guerrero], hay muy poca”.

FERNANDO CÓRDOBA

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Representa a la saga fundadora de El Faro, conocida ‘marca’ de cocina gaditana. Este grupo familiar arrancó hace 52 años con El Faro de Cádiz, fundado en 1963 por Gonzalo Córdoba, padre de Fernando. En la actualidad, El Faro de El Puerto, situado desde 1988 en El Puerto de Santa María, funciona como la casa madre de un grupo que supera los 150 empleados y suma otros negocios como Ventorrillo de El Chato (1992), Catering El Faro (1996) y Barrasiete (2010).

“Mi padre me mandó a trabajar a Málaga. Después, surgió la oportunidad de abrir en El Puerto, donde realmente vivimos en precario”.

“Somos 6 hermanos pero, afortunadamente, no tenemos ‘todos los huevos en el mismo canasto’. Solo algunos estamos en los negocios de la familia”.

“Mi padre, Gonzalo Córdoba, tiene una personalidad muy fuerte. Yo no quería ser solo ‘el hijo’, aunque ahora me siento muy orgulloso de serlo, pero también de haber tirado hacia adelante para abrir negocios nuevos”.

“A mí siempre me decían que los negocios hasta los tres años no son rentables, pero creo que deben serlo lo antes posible”.

“El Faro es un negocio bajo gerencia familiar, con varios locales situados en la misma zona geográfica, bajo una oferta definida y variada, con personalidad en cada negocio pero con una filosofía común y sus propias fortalezas; y, en cuyos establecimientos, hemos logrado la fidelidad de nuestros clientes a través de varias generaciones, a través del trato familiar. Son las características que nos definen”.

“El problema de los restaurantes es que, a veces, tienen que ceder ante la dictadura del cliente”.

“Cuando hay empleados felices, los clientes están felices”.

“Convivir todo el día con el equipo, mi mujer y yo y el resto de los hermanos, es positivo para el negocio. Es cierto que el ojo del amo engorda el caballo, pero tiene el riesgo de que se coma el caballo”.

“Hay platos que definen el local y por el que los clientes van a visitarte”.

“De nada sirve trabajar si no ganas dinero”.

“Las bases de gestión del grupo se centran en la gestión de balances mensuales y el control de costes, la comunicación entre el equipo y la ayuda dentro del grupo”.

“Al negocio hay que echarle dinero; cada vez que he podido he invertido en mejoras. Es clave tener un negocio que perdure en el tiempo”.

“El cliente debe sentir que está en un sitio que respira pasión”.

LUIS JARA

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Empresario emprendedor al frente de Curry Ya!, ‘start-up’ finalista en RED INNprende, programa de capacitación dirigido a proyectos innovadores desarrollado por la Fundación Cruzcampo (que elige cada año a 25 proyectos de emprendedores). Se trata de un concepto basado en una oferta de curry y fritos tradicionales japoneses y españoles, con un local en Fuengirola, abierto hace un año y medio, y otro en Málaga, inaugurado hace un mes.

“Descubrí el curry en Japón, donde viví hace años y donde es una salsa suave de curry introducida desde India. El curry se considera desde hace años plato nacional en Japón”.

“Es un proyecto que es fruto de la cabezonería”.

“Tenemos 2 locales. Somos ambiciosos, pero no sé hasta dónde podremos llegar”.

“Con un solo plato, puedes hacer un modelo de negocio. En nuestro caso, es una sola salsa con diferentes platos”.

“Soy ingeniero de Montes; me he rodeado de un equipo, incluido mi hermano, que tenía experiencia en hostelería”.

“El año que viene cuando ya tengamos el modelo de negocio más empaquetado, queremos crecer en 2017 vía franquicias”.

“Animo a planificar bien a quien tiene una idea en la cabeza para emprender en hostelería”.

JUAN ANDRÉS MORILLA

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Formado en espacios como El Cenador de Salvador y Hacienda Benazuza (elBulli Hotel), este chef sevillano cuenta con su propia empresa, Grupo JAM, que suma El Claustro, en Hotel AC Palacio de Santa Paula (Granada), restaurante en el que pasó de ser empleado a responsable de su explotación; el espacio de eventos Carmen de Isabela; la firma de asesoría Juan Andrés Morilla Consultora & Gestor y una línea de catering.

“Un jefe de cocina no solo dirige una cocina, sino que gestiona una cocina”

“En mi carrera, me ha tocado vivir diferentes momentos. Independientemente de todo, somos cocineros y tendemos a poner pocos números y mucha pasión”.

“En un restaurante de un hotel, tienes que tener la capacidad para atender diferentes necesidades según cada cliente y ser capaz de no centrarte solo en una apuesta gastronómica”.

“Juan Andrés Morilla Catering nació en El Claustro a los seis u ocho meses de empezar a explotar el restaurante por mi cuenta”.

“A pesar de varias caídas desde el punto de vista empresarial, la mente no para de crear; nos hemos ido levantando y buscando nuevas metas”.

“Se puede ser emprendedor y ser valiente, pero también ser capaz de dar ese paso atrás”.

RAFAEL BELLIDO

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Este sumiller madrileño, afincado en Andalucía y con experiencia en espacios como Hacienda Benazuza (elBulli Hotel), se convirtió en empresario con la apertura en 2011 de La Mojigata, taberna ‘casual’ con oferta de tapas y vinos en Sevilla. Además, ha trabajado como consultor gastronómico, lo que incluye trabajos como el apoyo a Carles Abellan en la apertura de Ena, en el Hotel Alfonso XIII; además de impartir formación y catas. 

“Siempre he intentado aprender de todos mis compañeros. Creo que el secreto de elBulli fue ese y es la base que debe regir este sector”.

“Parece que la pasión está desapareciendo en este mundo de la hostelería y que cada vez hay menos gente dispuesta a dedicar largas jornadas a este trabajo, en el que un reto constante es conciliar la vida profesional con la vida familiar”.

“Hubo un momento en el que me contrataban para gestionar y asesorar locales y me di cuenta de que mi tiempo era mío”.

“La hostelería es como el mundo de los motoristas: quien no se ‘la ha pegado’, ‘se la va a pegar’”.

“Tras una mala experiencia con una socia, me di cuenta de que necesitaba un asesor o un abogado porque no puedo controlar todo yo solo”.

“La Mojigata es un sitio pequeño, de 30 metros cuadrados con un altillo, en el que me perdí el primer día para llegar porque está muy escondido; pero, ahora mismo, funciona”.

“La formación siempre es insuficiente y la pasión más”.

GONZALO JURADO

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Formado en espacios top (El Cenador de Salvador, El Racó de Can Fabes, Sant Pau, elBulli, Hacienda Benazuza, La Broche o Senzone-Palacio de los Patos), este chef sevillano abrió en 2010 Tradevo, con su mujer Liliana Murillo, en Sevilla. Como suma de ‘tradición’ y ‘evolución’, esta ‘gastrotaberna’ creció en el otoño de 2015 con un segundo local: Tradevo de Mar. Hace apenas un mes, ha arrancado el tercer local de Tradevo. Son tres locales con la misma marca, en tres zonas diferentes de Sevilla. 

“Provenía del mundo de la alta gastronomía y decido abrir un pequeño bar”.

“Cuando tu negocio ha crecido, tienes que analizar que debes gestionar la gestión de compras y personal. En este punto, los cocineros propietarios somos más útiles estando fuera que estando en la cocina”.

“Hay que tener en cuenta el perfil profesional que se necesita para cada tipo de negocio”.

“Hago hincapié en que los estudios de marketing no están equivocados y no hay que ignorarlos”.

“Después de abrir Tradevo de Mar y Tradevo Centro (15 empleados trabajando en este último, abierto hace un mes), ha bajado la facturación del primer Tradevo; aún así, seguimos ganando dinero. Si mañana este primer local me genera poco, necesariamente lo tendré que cerrar”.

“Yo no me guío por los patrones clásicos de la restauración: no tengo maître, ni rangos. Hay que cambiar ciertos patrones. Una persona que dirige una sala debe sacar la basura, hacer misenplace, llevar las pautas de gestión de equipos y, aparte, estar en la sala, entre otras funciones”.

“Apuesto por más personal de la cuenta para tener un poco menos de beneficio”.

“La clave es lograr compaginar familia, trabajo y equipo”.

“Un negocio que no es viable no es negocio. Un negocio que no genera no es viable”

“Al abrir en 2010, yo no quería crecer; solo quería tener un bar. Uno tiene que estar seguro de lo que es y lo que hace. ¿Cuánta gente utiliza la hostelería como salida al fracaso de otro negocio que no le ha ido bien y se equivoca?”-.

“El apoyo mutuo en la restauración es muy importante. Me gusta aprender y captar cosas de locales de compañeros”.

DANI CARNERO

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Formado junto a grandes cocineros, como Martín Berasategui (en Bodegón Alejandro), Ferran Adrià y Manolo de la Osa, Dani Carnero emprendió en 2010 con la apertura de La Cosmopolita, local ubicado en Málaga, bajo un formato de bar de tapa. Con los años, el establecimiento ha ido elevando su oferta gastronómica para convertirse en una reeditada casa de comidas.

“Tras trabajar en la alta cocina, decidí montar La Cosmopolita como un bar de tapas decentes. Cocino poco; montamos otro local, donde cocino menos y en el que van bien los números. Cuando iba a montar el tercero, me di cuenta que yo había estudiado para hacer algo”.

“Todos queremos estar arriba, no nos engañemos; y ser el mejor en casas de comidas, tabernas, catering o menús de 8 euros del polígono”.

“Hace dos años, fui a Culinary Action en Madrid. Y, más o menos, por esa época, empiezo el cambio. Un socio mío abandona el restaurante para montar otro y yo decido centrarme solo en el primero local de La Cosmopolita. Me vuelvo a poner la chaquetilla y empiezo a cocinar. Arranca el cambio de La Cosmopolita; paso de la monotonía a hacer la cocina que yo quiero. No soportar la monotonía es mi arma de creatividad. De los tres locales, me quedo con uno”.

“Tener personalidad es clave a la hora de diseñar la oferta gastronómica. Para mí, es hacer un arroz con boquerones, que es un plato típico malagueño que estaba casi olvidado y que no lo puedes vender a todo el mundo; hay platos que no son vendibles todos los días”.

“Parece que, ahora, en España, todo el mundo quiere cebiche y lleva comiendo cilantro toda la vida. Pero también todo el mundo quiere cuchara, que, sin embargo, luego no lo hay en los restaurantes”.

“Para mí, en el modelo de negocio de una casa de comidas o una taberna, la felicidad es fundamental. Yo no creo en llenar el alma en la cocina, sino en llenar el estómago”.

“En una barra, hay que ser divertido; intentar que aquello fluya; tiene que existir comunicación con el camarero. Sacha me dijo un día que las barras son el diván del siglo XXI”.

“El cliente solo paga a gusto por el valor añadido. El valor añadido es que exista verdad en lo que ofrece el restaurante. El valor añadido podemos ser nosotros como personas, el camarero o la comida”.

LOS CONSEJOS DE DOS EXPERTOS

JOSÉ JAVIER ALBIZU

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Conocido como ‘J’, como suelen llamarle sus alumnos, se ha licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales en la Universidad de Deusto y sucesivamente en Ciencias del Trabajo en la Universidad Europea de Madrid. Profesor de economía y finanza en el Grado y en los Master del Basque Culinary Center. 

“La rentabilidad es el beneficio que un negocio obtiene frente a lo invertido; es siempre un beneficio comparado”.

“Hay que tener en cuenta el concepto de rentabilidad sobre las ventas y, en ella, es clave los costes”.

“Hay que distinguir entre los costes fijos, que no están relacionados con el volumen de actividad del negocio (alquileres, amortización…); y los variables que son proporcionales al volumen de actividad. Además, los costes semifijos o semivariables varían en función del volumen de actividad, pero la variación no es proporcional al contar con una parte fija”.

“Por otra parte, hay que tener en cuenta que el coste se calcula en función de un objetivo concreto. Hay que distinguir también entre costes directos, aquellos que son perfecta e inequívocamente atribuibles al objetivo establecido, lo que afecta directamente al precio del producto; y los costes indirectos, que no se pueden atribuir a un solo producto o servicio; son costes compartidos con varios objetivos o con la totalidad de ellos y se reparten al Objetivo de Coste mediante algún método de reparto”.

“El escandallaje es clave para garantizar la marcha del negocio”.

“Hay que considerar una ingeniería del menú, en la que hay factores como la rentabilidad, pero también como la popularidad de los platos”.

“La ilusión está muy bien y crea empresas, pero siempre debe estar basada en la gestión”.

FERNANDO HUIDOBRO

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Abogado especializado en Derecho societario, es socio del despacho sevillano Iberia Abogados. Su gran afición por la gastronomía le ha convertido en un buen observador sectorial, al tiempo que ha vinculado su carrera profesional con el sector, trabajando como asesor jurídico de cocineros y restaurantes. Es presidente de la Academia Andaluza de Gastronomía.

“El asesoramiento se necesita de manera permanente y continuada en un negocio hostelero”.

“Un asesor es un ‘consigliere’ al estilo de la familia de los Corleone”.

“Un gran bufete de Madrid ha organizado el I Congreso internacional de Derecho de la gastronomía. Es una realidad que existe y ni siquiera me había enterado”.

“La realidad es el El Derecho de la Gastronomía”.

“El cocinero suele ser empresario a su pesar. Por eso, debe saber asesorarse, dada la complicación de ‘tocar todos los palos’”.

“Hay un laberinto de normativa legal que el cocinero-empresario tiene que cumplir”.

“Muchos negocios no funcionan porque no se ha contado con garantías empresariales, ni orden solitario, ni del negocio”.

“Ser empresario serio ayuda a minimizar los problemas”.

“Hay mucho descreído de la asesoría externa y mucho creído de la capacidad propia”.

“Tener socios es terriblemente complicado, pero, desde el punto de vista legal, los pactos entre socios son una vía para prever la relación con ellos; igual que, en un grupo familiar, un protocolo familiar puede contemplar estos aspectos”.

“La palabra negociar es importantísima y es algo que los cocineros no suelen saber hacer; todo es negociable y hay que aprender a decir que no”.

“No existen recetas mágicas que garanticen el éxito de un negocio gastronómico”.

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Acerca del autor



Estudié Empresariales, pero siempre he trabajado como periodista, título que espero seguirme ganando cada día. Escribir es lo que más me gusta. Antes, sobre economía; y, desde hace once años, sobre gastronomía, algo que casi me inventé como vía de escape y que, al final, se convirtió en mi trabajo. En abril de 2011, decidí pasar a la vida freelance y, el 30 de julio de ese año, lancé este portal, mi bebé al que consiento y maleduco para escribir lo que me apetece. Gastroeconomy aspira a ser un proyecto mucho más rentable que su actual sostenibilidad económica, con una idea clara: ni el portal, ni sus contenidos, ni yo, estamos en venta. Es la única forma de que os fiéis de nuestro trabajo. Como siempre, ¡¡GRACIAS por leernos!! Espero seguir creyendo en este proyecto, sin perder el escepticismo, ni la capacidad de autocrítica. En Twitter, soy @mfguada”.

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