30 Mar 2013 Alta cocina S.L.

Los cierres de espacios gastronómicos españoles se han sucedido en los últimos años en un contexto de dura crisis económica. Siguen, se multiplican y se auguran más clausuras. ¿Significa eso que ha muerto la alta gastronomía ‘made in Spain’? Ni mucho menos, pero sí hay un mensaje claro: los formatos que funcionaron en la época de ‘vacas gordas’ pueden subsistir sólo en casos puntuales, mientras se impone un imprescindible replanteamiento de la oferta gastronómica top adaptada en estructura de costes a los tiempos actuales. 

El pasado miércoles, Paco Morales anunció el cierre de su espacio de Bocairent. Al Hotel Ferrero, propiedad del tenista Juan Carlos Ferrero, el chef cordobés llegó hace cinco años como asesor y responsable de su oferta gastronómica. El año pasado, en el que se empezó a especular con la posible venta del hotel, Morales transformó su relación contractual con los propietarios: se convirtió así en inquilino del espacio destinado al restaurante con un contrato, además, de prestación de servicios. Buscaba ganar así independencia para gestionar su personal apuesta gastronómica. Para esta temporada (la quinta en Bocairent), cuyo último servicio ofrecerá mañana domingo 31 de marzo, Morales contaba con un equipo de 18 profesionales (entre cocina y sala) encargado de un comedor con capacidad para 24 plazas.

Mientras mantiene la dirección gastronómica de Palacio Rural La Seda en Murcia y asume la asesoría a partir de mayo del Hotel Torralbenc en Menorca, Morales ya tiene un plan: abrir a finales de este año o a principios de 2014 un restaurante propio en Córdoba.

El cierre de Paco Morales Restaurante no responde exactamente al mal funcionamiento de un espacio gastronómico. Es, primero, la consecuencia de un negocio de lujo como el Hotel Ferrero concebido para épocas de ‘vacas gordas’ y, por qué no excesos, que en el contexto económico actual es incapaz de atraer clientela y rentabilizar semejante inversión. Pero la pregunta es inevitable: ¿Qué formato de restaurante debe montar Morales para que funcione? ¿Cómo puede rentabilizar este chef de 32 años su talento culinario? “El snobismo ha terminado. La prioridad es empatizar con el cliente, que es quien funciona como un barómetro o sensor que te dice dónde estás tú como cocinero. Tenemos 15 o 20 años por delante para asimilar todo lo que ha hecho Ferran en los últimos años y para gestionar el boom de elBulli”, afirmaba Morales a Gastroeconomy hace un año.

Cuatro reflexiones

Hay varias reflexiones en el aire. Una, la alta cocina vivió su momento álgido de creatividad, con Ferran Adrià como líder de un movimiento de calado mundial, coincidiendo con el boom de la economía española. Mesas llenas, listas de espera, inversiones elevadas en ambiciosos proyectos, jugosos fichajes como asesores de cocineros con estrella Michelin… No importaba la rentabilidad, porque ésta no era posible, así que se recurría con naturalidad al lanzamiento de segundas marcas como una vía para generar negocios e ingresos complementarios (algo que llevaba años ocurriendo en otros países como Francia). ¿Burbuja? Sí y no. Quizás, la gastronomía es un sector económico más y su comportamiento no es tan diferente al de otros ámbitos: si había dinero, se gastaba por el hostelero para invertir en sueños y por el cliente para consumir lujo.

Al mismo tiempo, los concursos de acreedores y la caída de la facturación en algunos negocios, sobre todo hoteleros e inmobiliarios, han tenido un efecto directo sobre el ‘gastrosector’. Pedro Subijana tuvo que paralizar la construcción de un hotel junto a su restaurante de tres estrellas Michelin, en San Sebastián, como consecuencia del concurso de acreedores por parte de Nozar, inmobiliaria que era su socio en esta iniciativa. Hacienda Benazuza, en Sanlúcar La Mayor (Sevilla) también se declaró en concurso y truncó el proyecto de elBullihotel. Ars Natura vivió una paranoia organizativa: mientras el museo conquense se mantenía cerrado, el restaurante funcionaba y alcanzaba una estrella Michelin el pasado noviembre de la mano de Jesús Segura, cocinero que abandonó recientemente sus fogones.

Segunda reflexión: ¿cómo se pueden sostener el negocio de restaurantes en los que el número de profesionales del equipo es casi el mismo que el de comensales por servicio? ¿Cómo se gestiona y digiere un ratio así?

El tercer análisis tiene que ver con el producto: los establecimientos top aspiran a la perfección técnica y creativa y, para ello, la calidad de la materia prima debe ser máxima. En algunos espacios, el producto absorbe el mayor peso porcentual en el presupuesto anual de gastos, cuando sería más lógico que el coste de personal fuera el más elevado (con un porcentaje máximo del 35% o 40% destinado a la materia prima). En cuanto a la remuneración del equipo, un apunte: ¿Por qué no implantar con más frecuencia la retribución variable (en función de factores como el beneficio o la facturación) para fidelizar y motivar al personal de un restaurante?

Y hay una cuarta observación: no es lo mismo analizar un restaurante en el que el hostelero tiene el local en propiedad y ya pagado que aquel que debe soportar un alquiler o una elevada hipoteca. “Tengo un restaurante que me llegó por herencia de mi madre; eso me ha dado la tranquilidad de haber hecho mi apuesta gastronómica”, acostumbra a señalar Juan Mari Arzak (tres estrellas Michelin en Arzak, en San Sebastián). Por ejemplo, Paco Morales ha estado pagando 3.000 euros por el alquiler mensual de su espacio gastronómico en el Hotel Ferrero.

Previsiones

Desgraciadamente y aunque también hay mesas llenas en España (El Celler de Can Roca, DiverXO, Punto MX…), es muy posible que los cierres continúen y no sólo en el ámbito de la cocina de vanguardia, sino en el de la hostelería urbanita de lujo y, por supuesto, en casi todo el gastrosector. “En restauración media y alta, va a haber una reconversión brutal. Las comidas de negocios han supuesto una pérdida brutal de ingresos para muchos restaurantes”, señaló Ferran Adrià hace casi dos años.

Algunas costumbres ‘made in Spain’, sobre todo horarias, juegan en contra de los negocios de restauración. Así, los almuerzos con una mayor duración que en otros países imposibilitan la instauración de varios turnos para comer. “En ciudades como Londres y Nueva York, se hacen tres turnos para cenar; aquí, eso es imposible. Entonces, con un único turno, ¿cómo se paga una silla en la Castellana”, sostiene Ferran Adrià, que, por ejemplo, ha defendido los espacios con una mesa única (o también pocas mesas) como una vía para rentabilizar un negocio de alta gastronomía.

Pero la crisis no tiene por qué dar al traste con algo que parece evidente: la creatividad culinaria española continúa. “Se ha hecho tanto en este país en creatividad gastronómica con gente como Ferran Adrià o Joan Roca que parece difícil avanzar algo. Pero, ahora mismo, todavía hay mucha creatividad”, afirmó en el Fórum de Girona (el pasado febrero) Paco Pérez, chef que suma dos estrellas en Miramar, su ‘casa madre’ de Llançà (Girona), y otras dos en Enoteca, en el Hotel Arts Barcelona, además de mantener otros negocios en la Ciudad Condal (The Mirror y la hamburguesería La Royale) y en Berlín.

Una visión ajena al sector gastronómico corrobora su potencial. “La historia de la gastronomía la han escrito personajes con nombre y apellidos. Los chefs han cambiado el mundo. Son un modelo para todos, también para los científicos”, argumentó Juan Luis Arsuaga, catedrático de Paleontología en la Universidad Complutense de Madrid (conocido por sus trabajos en Atapuerca), en su intervención hace un par de semanas en Diálogos de Cocina, celebrado en San Sebastián. En este foro, Juan Mari Arzak lanzó un mensaje a cocineros y no cocineros: “Por estúpidas que sean tus ideas, no las rechaces”.

¡Oportunidades!

Por lo tanto, la cocina española no puede pararse debido a la crisis económica, pero sus artífices sí deben ser conscientes de que las reglas utilizadas en el pasado ya no están vigentes, porque no sirven en casi ningún sector y menos en uno que debe crear sus propias pautas empresariales que hagan compatibles la rentabilidad y la creatividad culinaria. Quizás, hay que ‘bajarse’ del adjetivo de alta cocina; quizás, hay que repensar mucho y, de verdad, hay que hacer números: escandallo de menús degustación, equipos con un personal necesario pero ajustado a la sala, estructuras adecuadas de costes, gestión razonable de proveedores, bodegas sometidas a criterios racionales y realistas, actividades complementarias bien gestionadas que generen ingresos adicionales y, claro que sí, creatividad en el diseño de modelos de negocio singulares y de una oferta gastronómica atractiva.

Seguro que hay oportunidades, pero hay que buscarlas, pensarlas e identificarlas. Si la alianza de cocineros con socios ajenos al gastrosector suele resultar compleja por la diferencia de puntos de vista y la complicación de alinear economía con romanticismo gastronómico, aún parece resultar más complicada ahora por un sencillo motivo: es casi imposible encontrar empresarios de otros sectores con capacidad financiera para apoyar proyectos de alta gastronomía. Esto deriva en una posible tendencia que resulta paradójica: más que nunca, son los cocineros quienes tienen que poner en marcha sus propios negocios.

Así que el parón económico puede impulsar la puesta en marcha de proyectos en primera persona, cuando, sin embargo, para una micropyme (habitualmente, con formato de sociedad limitada -S.L.-) resulta muy complicado conseguir financiación bancaria. Y, en todo caso, si se logran los fondos para emprender un negocio de alta restauración, seguirá surgiendo el gran interrogante: ¿Cómo se puede rentabilizar el talento de un brillante cocinero? ¿Es totalmente imposible plantear un negocio de alta cocina bajo pautas que garanticen su rentabilidad? Ferran Adrià siempre ha señalado la imposibilidad de hacer rentables espacios top como lo fue elBulli, regidos bajo una filosofía de perfección y búsqueda absoluta de la excelencia. Pero es posible que, bajo otros modelos de negocio no tan extremos, la alta cocina funcione y sí salgan los números.

Mensajes

En cualquier caso, la alta cocina se está materializando a través de nuevos formatos adaptados al contexto económico español. ¿Mensajes a tener en cuenta? Uno, a pesar de la durísima crisis, hay oportunidades de negocio y nichos no explotados. ¡Hay que encontrarlos! Dos, es posible que ahora se valore más que nunca la calidad (bien entendida). Y, tres, bajo esas premisas, la clave es la singularidad, no replicar formatos ya existentes, sino idear modelos innovadores (aquí se puede ver la Lista Gastroeconomy de los diez gastroconceptos más innovadores del año 2012), algo que se está dando en España más allá del ámbito de la alta cocina entre emprendedores ajenos al gastrosector, bajo lo que ya hemos denominado como ‘cocina anónima’, con exitosas fórmulas ‘casual’ implantadas en ciudades como Madrid.

Puede estar bien tener en cuenta el consejo lanzado a jóvenes cocineros emprendedores por Gastón Acurio en el Fórum de Girona. “Hoy día, no todos los conceptos te conducen a El Celler de Can Roca y a mundos mágicos. Más que nunca, un joven puede hacer una cocina fascinante con poco presupuesto y un equipo de tres personas si tiene un concepto claro”, señaló el chef limeño. Confiemos en el carácter emprendedor de los cocineros, en la posibilidad de autoempleo, en la imaginación y en la capacidad innovadora para idear formatos singulares y en –por qué no– las alianzas entre chefs para sacar adelante negocios.

Fuente de las fotos: Rosa Veloso (foto de Sudestada), Olga Planas (Roca Moo), El Poblet, Dani García-Manzanilla y MFG-Gastroeconomy.